O Inter nasceu em 1994 com o nome de Intermedium, financeira fundada pela família Menin, dona da MRV, para atuar com crédito imobiliário. Em 2008, recebeu autorização do Banco Central para ser banco múltiplo. Sete anos depois, ainda como Intermedium, lançou sua primeira conta digital – a nova marca só viria em 2017.
Uma espécie de “irmão mais velho” dos bancos digitais brasileiros, o Inter não quer mais ser um (nem no nome), mas sim um super app. Com 10,2 milhões de clientes neste primeiro trimestre, o dobro do que tinha em março de 2020, o Inter vê 30 mil novas contas abrirem todo dia útil, e, entre janeiro e março, registrou 1,8 milhão de novas contas, segundo informações compartilhadas pela empresa na conferência de divulgação dos resultados do primeiro trimestre nesta quarta-feira, 12.
“A gente acredita que navega no melhor dos mundos, da intersecção entre um banco múltiplo e fintech“, explica Ray Chalub, COO do Inter, em entrevista exclusiva ao LABS. Segundo ele, cinco operações compõem a estratégia do Inter: banking, crédito, investimentos, seguros e e-commerce.
O marketplace da empresa, batizado de Inter Shop e lançado em novembro de 2019,atingiu 1,7 milhão de clientes ativos no primeiro trimestre de 2021 e recentemente foi aberto para não-correntistas do Inter: ainda neste mês, a plataforma deve ser disponibilizada também na versão mobile. Foi também o marketplace que deu o pontapé para a internacionalização da empresa, sendo lançado nos Estados Unidos em março deste ano – o produto chegará à Argentina, Colômbia e Chile ao longo de 2021.
De banco à plataforma, que também oferece viagens, educação e até delivery de comida (piloto em parceria com a startup Delivery Center que chega nesta quarta-feira à região metropolitana de Belo Horizonte), o Inter reportou R$ 1,4 bilhão em receitas totais em 2020, um crescimento de 33,2% em relação ao ano anterior.
De janeiro a março deste ano, as receitas totais chegaram a R$ 541,8 milhões, impulsionadas pelas receitas de prestação de serviços, índice que subiu 113%, fruto em especial do crescimento das verticais Inter Shop e Inter Seguros. Já quanto ao lucro líquido, a empresa registrou R$ 20,8 milhões no período, revertendo prejuízo de R$ 8,4 milhões do ano anterior, e registrando alto crescimento nas receitas totais e base de clientes.
Nem bancões, nem fintechs. O futuro, segundo Chalub, é feito de bancos e fintechs. Para ele, o mais novo item na agenda de inovação do Banco Central, o open banking só deve reforçar essa tese, elevando vários players à convergência entre qualidade e experiência do cliente e estabelecendo uma arena cheia de oportunidades.
Mas na arena em que players, por meio da implementação do open banking, disputarão 60 milhões de clientes de acordo com estimativa da consultoria Roland Berger, a vantagem competitiva do Inter reside na trajetória de diversificação que a empresa começou a trilhar já em 2015, ano em que mirou se posicionar como ecossistema agregador de serviços.
A estratégia de super app, modelo que oferece a maior gama possível de serviços mirando na retenção dos usuários, parece dar bons resultados. Com pouco mais de um ano desde seu lançamento, só a operação do Inter Shop já atingiu a marca de 67% de recorrência, o que significa que mais da metade dos clientes que compraram na plataforma de e-commerce do Inter durante o primeiro trimestre de 2021, já haviam utilizado o serviço anteriormente.
O LABS conversou com o executivo sobre como o Inter se encaixa nessa revolução que o sistema financeiro brasileiro vem vivendo. Leia os principais trechos da entrevista:
LABS – A essa altura, está claro que o open banking é muito vantajoso para o consumidor e talvez nem tanto para os grandes bancos. Mas e para bancos digitais, como eles podem se beneficiar? Como o Inter vai se posicionar nesse contexto?
Chalub – Sobre empresas novas ou fintechs se beneficiarem do open banking de maneira mais relevante em relacão aos demais players, nós não entendemos dessa forma. A gente entende no Inter que o open banking é vantajoso para clientes, para fintechs e para bancos tradicionais. Então o que a gente vê hoje é uma convergência em torno de qualidade de serviço e experiência do cliente. Esses pontos valem para todos, sejam instituições de pagamento, fintechs, bancos pequenos, médios ou os grandes bancos tradicionais. Quando a gente tem uma infraestrutura como a do open banking que vai propiciar melhoria na qualidade do serviço e na experiência do cliente, todo mundo ganha, todo mundo tem as mesmas chances.
Existem bancos tradicionais com muitos sistemas legados que a gente fica impressionado com o tanto de coisa que eles conseguem fazer em relação a proposta de valor para o cliente no aplicativo. E existem outros bancos tradicionais que não conseguem traduzir [seus sistemas] da mesma maneira. O objetivo do Banco Central é claro, de gerar mais competitividade para o sistema. Para tal, ele está colocando uma estrutura equânime onde fintechs, empresas de pagamentos, bancos tradicionais, bancos pequenos e médios, tenham a mesma possibilidade de prestar serviços de qualidade e boa experiência.
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Qual é a aposta do Inter em termos de inovação, aproveitando a abertura que o open banking vai proporcionar?
Num primeiro momento a gente imagina trabalhar a experiência dos nossos clientes voltado para iniciação de transações. Vamos permitir que os nossos clientes iniciem transações em outros players através do nosso ecossistema. É claro que com consentimento e login nos ecossistemas dos demais participantes. É dessa forma que vamos apostar no open banking num primeiro momento.
Pode-se dizer que o Inter fez o caminho inverso das fintechs? Começou como banco e depois foi agregando serviços de fintech, virando uma plataforma?
Acho que fazer o caminho inverso, não. O que o Inter sempre foi, desde 2008, é uma empresa com uma licença de banco múltiplo. Essa licença permite que a gente atue como banco e nós sempre nos fizemos valer dessa licença de forma inteligente (…). A gente acredita que navega no melhor dos mundos da intersecção entre um banco múltiplo e fintech. Então a melhor colocação seria essa (…) Hoje, a gente se posiciona como uma plataforma que tem uma licença bancária, mas também somos uma plataforma com várias business units, como investimentos, shopping, telecomunicação, banking. A parte de seguros é uma área de expertise muito grande, e, como banco, a nossa parte de crédito também. A forma como a gente mais se enxerga é essa: nós somos uma empresa que tem a possibilidade, a dádiva de poder navegar pelo melhor dos dois mundos.
O que motivou o Inter a ampliar o leque de serviços, mirando se tornar uma plataforma?
Quando a nossa proposta já nasce focada na experiência [do cliente], temos uma tese de que o nosso CAC [custo de aquisição de cliente] tende a ser muito baixo, porque o referral, o boca-a-boca, é muito alto e conseguimos engajar clientes com a nossa plataforma com um CAC muito baixo frente a outros players de mercado. Adicionalmente, nós já nascemos como plataforma em nuvem também, então se nós temos baixo CAC, plataforma em nuvem e estrutura organizacional leve, o nosso custo para servir esses clientes é muito baixo. (…) No Inter, nós já nascemos com mindset de eficiência porque nascemos sem cobrar tarifa; nunca tivemos uma receita de tarifa para acomodar alguma ineficiência. Essa tese de CAC baixo, baixo custo de serviço que também diminui à medida que adicionamos mais clientes, nos fez entender que a gente poderia colocar milhões de clientes na nossa plataforma de maneira gratuita e fazer uma oferta muito completa de produtos.
Se somos capazes de atender dezenas de milhões de clientes bancários, podemos atender esse cliente mesmo sem ele ter uma conta. Por isso, a gente tem a visão de expandir o nosso ecossistema para acesso de clientes sem conta bancária e além disso: não precisamos oferecer nossos serviços somente para brasileiros. Com essa estrutura, faz todo sentido expandir essa oferta de serviços para outros países.
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Além do Inter Shop, vocês estão apostando forte em alguma outra vertical? Pretendem lançar alguma operação nova neste ano?
Nós apostamos forte em todas as verticais. Apostamos na vertical do Inter Shop porque acreditamos que o consumer finance brasileiro pode ser reinventado (…). Mas nossa aposta no banking, por exemplo, é muito forte. Lá atrás, quando formamos o modelo do Inter, nós não acreditávamos que uma transferência poderia custar dezenas de centavos e os bancos estariam repassando esse custo para o cliente na casa de unidades de reais. Nosso modelo de negócio fez uma aposta que soluções como o PIX viriam de maneira avassaladora. Até desenvolvemos um PIX para clientes do Inter, em 2017. Ele já funcionava 24/7 através de QR codes. Sempre acreditamos que esse arranjo de pagamento precisava ser interoperável. O Banco Central veio e colocou o PIX como esse arranjo de pagamento interoperável através do SPI [Sistema de Pagamentos Instantâneos].
Uma terceira vertical [em que apostamos é a de] investimentos. Com a queda da taxa Selic, os brasileiros tiveram de diversificar os investimentos, e essa diversificação trouxe um público maior para o mercado de ações. Hoje, nós já temos mais de 10% do market share brasileiro do mercado de ações, de clientes que acessam o mercado de ações. Nós promovemos essa inclusão financeira permitindo que os clientes invistam, literalmente, R$ 1 em fundos super qualificados.
Em seguros, a nossa vertical de seguros digitais é hoje a mais completa do país. Nenhum player tem a jornada de seguros que o Inter oferece em uma plataforma digital. A gente também acredita de maneira muito firme em prestar o melhor serviço de [financiamento] de dívidas do Brasil; estamos falando de prover financiamento com taxas e prazos justos.
Também temos (…) taxas competitivas nesses produtos e serviços para pessoa jurídica. Hoje, o Brasil tem 26 milhões de CNPJs ativos. Desse total, 16 milhões são MEIs (microempreendedores individuais). Temos um produto para MEI de conta corrente gratuita, porque a gente acredita que a segregação da vida financeira do MEI, ou da pequena empresa, em relação à vida do sócio contribui muito para diminuir a taxa de mortalidade de empresas jovens no Brasil. Hoje nós atendemos quase 1 milhão de empresas (…).
Temos ainda uma iniciativa chamada Intercel, para prestar serviços de telecomunicação. Lançamos um MVP (produto mínimo viável, na sigla em inglês) no ano passado e depois de alguns aprendizados com esse piloto [com a Vivo], estamos aprimorando o produto e teremos um produto bem interessante de telecomunicações neste ano.
