O Banco Inter é, agora, somente Inter. A mudança no nome reflete a revolução no modelo de negócios da empresa, que quer ser mais do que uma instituição financeira. A ideia, afirma o Inter, é ser uma “plataforma que simplifica a vida das pessoas”, ainda que os serviços financeiros continuem a ser o coração da empresa.
Atualmente, o Inter atua em cinco verticais: serviços bancários, crédito, seguros, investimento e comércio eletrônico. Tais verticais estão agrupadas no que a empresa chama de Super App. Em entrevista ao LABS, a CFO do Inter, Helena Lopes Caldeira, diz que a empresa acredita que ser uma plataforma completa é o que vai gerar valor para o cliente.
Simplificar e facilitar as operações, com uma boa UX [experiência do usuário], produtos com preços justos e que estejam na palma da mão de nossos clientes. Por isso é que a nossa estratégia sempre foi escalar não só em número de clientes, mas também em número de produtos oferecidos.
helena lopes caldeira, CFO do Inter.
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Segundo ela, essas verticais têm sinergias relevantes e geram um efeito de rede, com uma fomentando a outra. Assim, os diferentes produtos e serviços vão acabar fazendo sentido para diferentes momentos da vida dos clientes do Inter. O desafio é gerenciar essa expansão do leque de ofertas para que os objetivos da empresa não se percam.
“Considero uma boa estratégia se realizada com um bom gerenciamento. Afinal, sabemos da tendência da aproximação entre plataformas de e-commerce e crédito, bem como dos serviços bancários e de investimento. Ainda, em questão de valor de mercado, as ações do Inter estão muito valorizadas, o que sinaliza uma expectativa do mercado sobre o crescimento da empresa. Logo, crescer e estar presente em várias frentes pode ser um movimento esperado pelo setor, ainda mais pela tendência de aproximação que acabei de comentar”, avalia coordenadora do curso de Administração da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (Unisinos), Emanuelle Nava Smaniotto.
Follow-on de mais de R$ 1 bilhão ajudará Inter com aquisições
Recentemente, o Inter captou cerca de R$ 1,2 bilhão em um follow-on. Os recursos têm como objetivo principal o investimento no lançamento de novos produtos e, obviamente, a expansão dos negócios, proporcionada por meio de aquisições estratégicas.
“As duas avenidas de negócio que acreditamos ter o maior potencial de crescimento no curto prazo são a Inter Shop [novo nome do marketplace lançado em novembro de 2019] e o Inter Invest [área dedica a investimentos]. Quando falamos que miramos aquisições nessas áreas, nosso maior foco não é buscar crescimento em GMV [Gross Merchandise Volume, volume bruto de mercadoria] ou AUC [ativos sob custódia], mas de competências para as verticais. Analisamos quais são as funcionalidades que iremos construir internamente, o que iremos seguir com parcerias e quais podemos adquirir”, explica a CFO.
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A empresa explica que o marketplace do Inter é similar a um “shopping digital” – razão pela qual o nome da vertical passará, inclusive, a ser Inter Shop. No terceiro trimestre de 2020, o volume de vendas foi de R$ 377 milhões, três vezes maior do que o registrado no período anterior. O que o Inter espera é conseguir aproveitar o canal de distribuição que foi criado, a partir do qual a empresa gerou um fluxo de clientes e vendas para diversos varejistas conectados à plataforma.
A companhia também não almeja “brigar” com outras gigantes do e-commerce, como Magalu e Mercado Livre, mas firmar uma parceria por se considerar um “eficiente canal de aquisição de clientes”.
Inter pode fechar 2020 com 9 milhões de clientes
Em julho, no auge da pandemia de COVID-19, o Inter chegou aos 6 milhões de clientes. Dois meses depois, bateu a marca de 7 milhões. Nesse ritmo, a empresa acredita que será possível fechar 2020 com 8 milhões de usuários – mas o mercado vai além disso. Analistas do BTG Pactual, por exemplo, que acompanham a empresa de perto, falam em 9 milhões.
Caldeira pontua que esse crescimento no número de usuários foi possível porque, apesar dos impactos negativos da pandemia, o contexto foi positivo para o modelo de negócios do Inter. O momento fez com que alguns “diferenciais” do banco tradicional, como agência e atendimento físico, por exemplo, fossem deixados de lado por boa parte dos brasileiros – e as pessoas que antes eram mais reticentes com os serviços digitais perceberam não eles não são um “bicho de sete cabeças”.
“Não tivemos que mudar [durante a pandemia] a forma como nos relacionamos com nossos clientes. Nosso mercado potencial endereçável aumentou, porque o fato de muitas pessoas terem passado meses sem ir à agência bancária pode tê-las levado a considerar um banco puramente digital. No segundo trimestre do ano, abrimos aproximadamente 16 mil contas por dia útil. Em julho, o número subiu para 19 mil. Isso tem muito a ver com nossa proposta de valor. Esperamos encerrar o ano com mais de 8 milhões de clientes”, diz ela.
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A CFO diz ainda que o objetivo do Inter não é ser o único banco do cliente, mas aquele com o qual ele tenha o melhor relacionamento. Para ela, a experiência do consumidor é o principal diferencial entre os neobancos e fintechs e as instituições financeiras tradicionais.
“Mesmo no caso do Inter, um banco digital será sustentável se tiver um desenvolvimento de produto e uma experiência centrada no cliente. Isso muda o foco. Em geral, os bancos tradicionais focam muito no produto e pouco na experiência do consumidor, mas o mercado financeiro está mudando. O cliente deve estar no centro quando uma instituição financeira está tomando decisões sobre quais necessidades devem ser desenvolvidas”, conclui.
