A segunda edição do Early Stage do TechCrunch trouxe muito conteúdo focado principalmente em marketing e captação de recursos. O evento virtual contou com a participação de alguns dos principais executivos do mercado de capital de risco, marketing e gerenciamento de startups em estágio inicial.

Nós reunimos os principais conselhos desses experts para um roteiro ideal para criar startups bem sucedidas e prontas para crescer: 

Lição nº 1: Como crescer e alcançar a adequação do produto ao mercado 

Rahul Vohra, fundador e CEO da Superhuman, que promete a seus usuários uma experiência de e-mail mais rápida, descreve a primeira fase da escalada de qualquer fundador como um momento absolutamente crítico. Segundo Marc Andreessen, um dos principais investidores na rodada de financiamento Série B da Superhuman, se essa etapa for conduzida corretamente, ficará evidente porque “o seu telefone não vai parar de tocar e você vai contratar como louco”.

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Em sua apresentação, Vohra tomou emprestada a abordagem e principais lições de Sean Ellis, um dos primeiros líderes de crescimento na Dropbox que cunhou o termo growth hacking e foi co-autor de um livro sobre o assunto intitulado Hacking Growth.

O growth hacking é uma das metodologias empresariais mais populares no Vale do Silício hoje em dia. Tem sido usada por empresas como o Airbnb, Pinterest e Facebook para ajudar essas empresas, outrora iniciantes, a crescerem até se tornarem mais do que “um segredo bem guardado dos usuários de CouchSurfing” (Airbnb), “um site de nicho freqüentado por padeiros e artesãos” (Pinterest), ou “o irmão mais novo do MySpace” (Facebook).  

Vohra delineou a metodologia de cinco etapas para criar um processo de desenho de produto que começa com uma simples pergunta para os usuários: “Como você se sentiria se não pudesse mais usar nosso produto?” Se mais de 40% dos clientes ouvidos dizendo que ficariam “muito desapontados”, então essas startups em estágio inicial estão em uma curva de crescimento rápida. 

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A partir daí, depois de chegar a um percentual de mais de 40% dos clientes adorando o produto, começa um processo mais complexo de segmentar os clientes atuais em diferentes grupos, de acordo com o que eles sentem em relação ao produto: 1) “muito decepcionado”, 2) “um pouco decepcionado”, e 3) “decepcionado”. Não há mais muito o que fazer em relação ao último grupo, exceto entender porque eles não adoram os produtos da sua startup, mas vale a pena tentar converter os “mais ou menos”.

A seguir vêm os pontos de vista sobre questões como 1) “Que tipo de pessoas você acha que serão beneficiadas?”, 2) “Qual é o principal benefício?” e 3) “Como a oferta da startup pode ser melhorada?”. Esse processo, que requer muito tempo para segmentar, analisar, implementar mudanças e acompanhar as opiniões e insights dos clientes, deve ocorrer antes de investir muito tempo e dinheiro no negócio. 

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Entrar no modo de crescimento pleno não faz sentido até que as empresas iniciantes tenham atingido um ótimo market fit – incluindo o preço dos produtos. Isso envolve consultar os clientes que amam o produto sobre diferentes níveis de preços que fazem o preço parecer muito barato, muito caro ou adequado, e depois triangular esses dados para determinar a melhor estratégia de preços. 

O objetivo do processo de ajuste do market fit é compreender os clientes do chamado núcleo duro, que são os mais exigentes. Eles são os que realmente amam o produto e vão falar dele para seus amigos, família e seguidores. 

Sean Ellis aperfeiçoou esta metodologia enquanto membro da equipe fundadora do Dropbox. Ele descobriu que seus principais clientes:

• Desejam simplificar a vida;
• São confiantes, organizados, com conhecimento tecnológico e buscam maneiras de otimizar o uso do tempo;
• Querem saber que alguém os apoia quando se trata do trabalho; e que boa parte “da vida” vida deles está principalmente no computador – fotos de família, vídeos, arquivos de trabalho e documentos escolares. 

Lição nº 2: A narrativa do produto 

A narração de histórias (storytelling) é um bem valioso para as empresas em fase inicial. Caryn Marooney, que anteriormente liderou a comunicação do Facebook, Instagram, WhatsApp e Oculus, apresentou um painel sobre como construir boas histórias de startups em estágio inicial para que as pessoas não só prestem atenção e escutem, mas também queiram conhecer mais a empresa.

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Depois de trabalhar por oito anos como uma das principais consultoras de Relações Públicas para Mark Zuckerberg, Marooney deixou o gigante de mídia social para um novo desafio como sócia da gestora Coatue Ventures no final de 2019, depois que a empresa lançou um fundo de venture capital de US$700 milhões para early-stage.

Marooney defende o uso da metodologia “RIBS” (acrônimo em inglês para Relevante, Inevitável, Com Credibilidade e Simples) para ajudar os fundadores a contarem suas histórias.

Em duas décadas prestando consultoria a fundadores, Marooney disse que já ouviu todo tipo de história, boas e ruins. “E um fator em comum entre as melhores histórias é que todas elas passam no teste RIBS, feito para garantir que a mensagem da história seja memorável; que ‘fixe em suas costelas’ (ribs, em inglês)”, para que seja uma história com uma narrativa efetiva”. 

Para o primeiro pilar de Relevância, Marooney usou um exemplo clássico de seu trabalho como consultora para o Salesforce. 

A história de Benioff, muito lembrada mesmo depois de duas décadas, elevou a narrativa CRM (customer relationship management) dda empresa, que passou de uma discussão com uma série de checklists para uma discussão mais visionária sobre como a Salesforce estava liderando uma mudança significativa para grandes empresas da indústria de tecnologia. 

Sobre como ser Inevitável, Marooney usou como exemplo o lançamento da Segway em 2001, um meio de transporte pessoal de duas rodas com equilíbrio automático que foi apresentado como “mais importante do que a internet” por John Doerr, investidor de capital de risco da Kleiner Perkins. 

Enmbora a marca exista até hoje, ela não virou de fato o “hype” prometido porque era simplesmete muito nichada e as pessoas não acreditavam na inevitabilidade de usarem a invenção como o principal meio de transporte. Pelo contrário, o modal ficou restrito a usos verticais como no turismo, patrulha policial na Suécia, ou como meio de transporte para trabalhadores em fábricas e depósitos gigantes. 

Marooney descreveu Credibilidade, o terceiro pilar “RIBS”, como um “trabalho de longa data” que não acontece de um dia para o outro com o lançamento do produto. Claro, idealmente, as pessoas precisam acreditar que há uma mudança fundamental a caminho e que o seu novo produto será inevitavelmente parte da transformação. “Mas o lançamento é só o começo do processo. Os fundadores precisam trabalhar pesado para rolar aquela pedra morro acima, pintar a estrada e os sinais de trânsito e provar que o produto é realmente necessário (para as massas) dia após dia,” disse Marooney.

Finalmente, para manter a narrativa Simples, Marooney lembrou a famosa citação de Mark Twain, que certa vez disse: “Não tive tempo de escrever uma carta curta, então escrevi uma longa.” Seu conselho é manter o conteúdo fácil de entender e focado naquilo com o que os clientes mais dedicados se preocupam. Ela citou o WhatsApp como exemplo vitorioso. O aplicativo de mensagens sociais sempre se concentrou em três diferenciais principais: ser muito rápido, confiável e simples de usar – e foi projetado para ser global desde o início.

Lição #3: Criando equipes de alto desempenho 

Há uma famosa citação do consultor administrativo Peter Drucker, “A cultura come a estratégia no café da manhã“, o que significa dizer que a cultura de uma empresa é sempre determinante para o sucesso da empresa, não importa quão eficaz a estratégia de uma startup em estágio inicial possa ser. 

Nesse contexto, Patrick Hruby, CEO da Movile e a VP de People & Performance, Luciana Carvalho, falaram sobre um método de criação de equipes de alto desempenho que tem sido ensinado nas principais universidades do mundo, como Harvard e Stanford, e sobre como criar e manter uma forte cultura empresarial é uma estratégia vencedora.

Hruby e Carvalho falaram sobre os pilares do que chamam de “the Movile way”, uma metodologia cultural voltada para startups. O principal conselho? Motivar as pessoas a se moverem rápido, unidas e para uma mesma direção – um futuro no qual acreditam coletivamente. A dupla também aconselhou nunca deixar a cultura da empresa desacelerar ou enfraquecer. Por isso, é fundamental fazer novas provocações ao longo do caminho.

Hruby e Carvalho discutiram a importância de manter uma cultura forte e contratar funcionários mais jovens com uma forte capacidade de adequação cultural, que sejam lógicos, diversos, e focados em inovar rapidamente.

A diversidade continua a ser uma questão importante para os principais ecossistemas de startups em todo o mundo. Carvalho reforçou a importância de iniciativas para reduzir o preconceito e formar equipes mais diversificadas, a exemplo do chatbot da Movile chamado Fabi, desenvolvido para promover a consciência da diversidade, e a estratégia de contratar mais mulheres, negros e membros da comunidade LGBTQ+.

Segundo Hruby e Carvalho, esse foco na criação de equipes diversas provou ser uma estratégia inteligente e lucrativa por meio de muitos estudos de pesquisa organizacional, incluindo estudos conduzidos pela Universidade de Stanford.