No mês passado, o SoftBank anunciou formalmente um compromisso maior com a América Latina com a inclusão de dois novos sócios: Rodrigo Baer e Marco Camhaji, ambos veteranos do capital de risco e que “têm as manhas” em termos de assessorar ou operar startups da América Latina ao longo de muitos anos. Porém, diferente do foco usual do SoftBank em investimentos maiores e em startups mais maduras – como aconteceu com o primeiro fundo do grupo lançado em março de 2019, de US$ 5 bilhões, que incluiu a mega aposta no Rappi – Baer e Camhaji estarão totalmente focados em rodadas Seed, Séries A e B.

Alguns dias atrás, o SoftBank anunciou que investirá pelo menos US$ 3 bilhões em um segundo fundo para investir em empresas de tecnologia da América Latina. O fundo para startups early-stage que Baer e Camhaji irão administrar é de US$ 300 milhões.

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Antes de ingressar no SoftBank, Camhaji foi diretor de desenvolvimento de negócios na Amazon, estabelecendo parcerias estratégicas com fintechs na América Latina. Ele também atuou como CEO da Adianta, uma empresa brasileira de financiamento B2B que foi adquirida pela Liber Capital. Como fundador e sócio da Yellow Ventures, fez investimentos Seed em startups de tecnologia, e também atuou como CFO e sócio da Redpoint eventures, um dos principais fundos de venture capital da região.

Baer por sua vez é um dos pioneiros da indústria de capital de risco no Brasil, tendo liderado investimentos e aconselhado os fundadores de mais de 20 startups desde 2010. Ele tem sido um grande colaborador para o ecossistema em seu canal no YouTube, “Pergunte ao VC”, e seu programa de educação voltado para fundadores, o “VC para Fundadores”. Antes do trabalho como sócio da Redpoint eventures, quando conheceu Camhaji, Baer foi co-fundador da Warehouse Investments, trabalhou como gerente de engajamento na McKinsey & Company, e passou pela Aurora Funds, um fundo VC focado em serviços de saúde nos Estados Unidos.

Na semana passada, conversamos com Rodrigo Baer sobre sua próxima aventura:

LABS: Para começar, fale um pouco sobre o que o levou ao SoftBank e sobre a parceria entre você e Marco como sócios fundadores do novo fundo do SoftBank.

Rodrigo Baer (RB): No início do ano, decidi deixar a Redpoint eventures e criar algo novo. Marco estava basicamente no mesmo momento, e então decidimos fazer isso juntos. Empreendedores podem fazer o mesmo truque várias vezes. Então, saímos para levantar um fundo para rodadas Seed e Séries A, estágios em que nós dois estamos mais interessados. Nosso objetivo era construir algo que trouxesse mais valor para os fundadores, incluindo mais tempo para apoiá-los, um portfólio relativamente concentrado, apoio tático e orientação estratégica. É algo muito semelhante ao que a OpenView faz: eles têm alguns poucos especialistas em tópicos específicos e as empresas podem acioná-los sempre que precisarem.

Enquanto estávamos captando, o SoftBank nos procurou e disse: “Por que vocês não fazem isso com a gente? A propósito, sobre as três pessoas que vocês queriam que apoiassem as empresas do portfólio, agora temos 17 profissionais sob o comando de Alex Szapiro (que, desde março, atua como head do fundo do SoftBank para a América Latina no Brasil) e estamos construindo uma equipe de craques para apoiar todo o portfólio”. Foi o que nos convenceu: a possibilidade de realmente proporcionar mais impacto para os fundadores e ajudar a tornar essas empresas mais bem-sucedidas.

LABS: Esse conceito central que alguns VCs chamam de “founder services” é interessante. Sua visão é ter especialistas suficientes a bordo de modo que eles atuem sob demanda quando as startups do portfólio necessitarem?

RB: Sim. Mas a ideia não é fazer o trabalho para as startups. É mostrar como fazer o trabalho. Funciona mais como um grupo de consultores. Acredito que as empresas ainda precisam construir sua própria força de vendas, marketing e operações. Há fundos dispostos a fazer isso para as startups. Não é o nosso caso. Temos dois objetivos: encurtar o ciclo de aprendizado e garantir que as startups construam suas empresas corretamente, ou que façam isso com o menor número possível de erros.

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LABS: Seu novo fundo é de US$ 300 milhões. Qual será o valor médio ou o tipo das rodadas que serão realizadas nos próximos meses?

RB: Sim, são US$ 300 milhões de capital a ser investido. É um fundo grande. Vamos nos concentrar principalmente nas rodadas Seed e Série A. Também faremos investimentos Série B em empresas em que ainda não investimos, seja porque ainda não existíamos, ou porque cometemos erros ao avaliá-las. Provavelmente investiremos em cerca de 60 empresas no total – com cerca de metade formada por rodadas Seed ou Série A, ou por empresas em que assumimos cadeiras no conselho de administração.

Ainda não fechamos nenhum investimento, mas já avaliamos cuidadosamente três Seeds e duas Série A. Estamos trabalhando ativamente para fechar nosso primeiro investimento.

LABS: Da perspectiva do SoftBank, parece que os fundos latino-americanos abrangem desde o estágio inicial até o estágio final. Isso faz parte da estratégia do SoftBank?

RB: A ideia é operar como dois fundos independentes. No fim das contas, não posso fazer todas as rodadas de financiamento de uma empresa qualquer porque isso acabaria com a captable dela. A ideia é evitar liderar os três – da Série A até a Série C. Se fosse assim, poderíamos facilmente acabar com 40% do captable. Não queremos fazer isso, porque não é saudável para a empresa – o que, por sua vez, não é saudável para o investimento.

LABS: Sobre a tese de investimento do novo fundo, para quais setores específicos vocês estão olhando e quais são os tipos de soluções em que estão considerando investir neste ano e no próximo?

RB: Estamos focados em setores grandes e em crescimento, e uma parte importante da tese está focada nos grandes problemas da América Latina. Como podemos, por exemplo, resolver realmente a logística, a educação, a saúde, nossa falta de produtividade, nossa burocracia, a ausência de dados, as altas taxas de juros? Definitivamente, não faltam problemas na América Latina. Como podemos resolver esses problemas de fato? Aplicando tecnologia.

Também estamos atentos às empresas brasileiras e latino-americanas que são competitivas globalmente. Estamos vendo uma aceleração maciça em empresas como a Pipefy, como a Pismo, que estão realmente criando produtos diferenciados que não precisam ser restringidos apenas à América Latina. Elas podem ser concorrentes globais. Queremos ajudar esses caras a escalar globalmente e ser bem-sucedidos em todo o mundo.

LABS: Em termos de setores que cresceram desde o início de 2020, e isso inclui as fintechs e também e-commerce, entrega e logística, streaming e jogos on-line. Desses, suponho que alguns são de particular interesse para vocês. Como você avalia esses setores e outros que estão surgindo na esteira?

RB: Acho que as “fintechs embarcadas” estão agora chegando à fase de crescimento. Há uma enorme oportunidade para desenvolver operações bancárias baseadas em API e incorporar novos serviços usando software; essas empresas de modo geral já passaram do estágio inicial. Além disso, certamente há muitas oportunidades para lançar mais produtos de financiamento.

Como os modelos de negócios vão ser redesenhados quando migrarmos dos cartões de crédito para uma estrutura mais complexa? O Brasil é o mais avançado na região atualmente, mas como realmente conseguimos algo equivalente no México ou na Argentina? Há muito trabalho a ser feito para permitir melhores transações.

LABS: No que diz respeito às áreas de saúde e de educação, você vê alguma oportunidade nesses setores?

RB: Muitas. Na saúde, a grande oportunidade é: quem vai reinventar o plano de saúde? O número de pessoas com planos de saúde no Brasil tem diminuído. Temos 180 milhões de pessoas que dependem de um programa de saúde pública, que foi originalmente projetado para apoiar menos da metade desse número. Esse excesso de pessoas precisa ser coberto e tratado pelo setor privado, mas como realmente tornamos isso acessível e controlamos os custos? A inflação na área da saúde tem sido de 19% ao ano nos últimos anos, enquanto a inflação geral não chega aos dois dígitos.

Precisamos acrescentar mais inteligência aos sistemas para melhorar a eficiência e eliminar o desperdício. Caso contrário, será inacessível para uma grande parte da população. Para mim, agora é a hora de repensar todo o setor de saúde. Como parte disso, a ascensão da telemedicina é um grande componente da criação de mais eficiência. Como tirar as pessoas dos leitos dos hospitais para reduzir os custos e criar mais de um modelo de clínica também é uma grande preocupação.

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Outra oportunidade é como centralizamos os dados de saúde. Ainda não temos um sistema centralizado de registros médicos no Brasil. Todos os nossos dados estão dispersos, e o mesmo acontece com o resto da América Latina. Nenhum médico realmente tem uma visão consolidada dos prontuários médicos dos pacientes. Há muitos problemas a serem resolvidos.

Do lado da educação, um dos grandes desafios é como resolver a escassez de desenvolvedores? Isso me incomoda muito porque há uma necessidade maciça de capacitação e requalificação. Precisamos descobrir como passar da velha economia para a nova. Hoje, só no Brasil, temos 16 milhões de pessoas desempregadas. E ainda não estou falando dos outros países da América Latina, eles também têm muitas vagas de emprego para as quais não conseguem encontrar pessoas qualificadas para trabalhar. Nossas empresas locais estão perdendo os principais talentos para empresas globais. Então, como conseguir que essas 16 milhões de pessoas sejam treinadas adequadamente para que possam participar da nova economia, assumindo novas funções em todas as posições que estão abertas?

LABS: Além de Argentina, Brasil, Colômbia e México, você vê outros países emergindo como uma oportunidade de investimento?

RB: Estamos sempre procurando. O problema com esses outros países é que eles são subscritos a partir de uma perspectiva de risco, de modo que não há fundos locais para early-stage. É realmente difícil quando não se tem escala suficiente para criar uma comunidade que possa gerar empresas suficientes para justificar um monitoramento mais ativo desses mercados. É necessário que haja escala suficiente em um mercado local antes que os investidores globais comecem a olhar para aquele país.

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Para mim, esse é o maior desafio. Vemos alguma atividade no Chile, mas ainda assim os fundos locais não estão nessa escala. Mesmo a Colômbia não tem realmente muitos fundos locais. O México tem. O México também se beneficia de estar muito perto dos EUA e basicamente todo bom fundador mexicano tem um amigo em um fundo de primeira linha dos EUA. Podemos levar muito mais financiamento para o México do que o resto da região.

LABS: O que você pensa sobre investir em startups em estágio inicial que estão focados em ESG?

RB: A solução dos problemas maiores na América Latina terá um impacto positivo porque é um exercício de educação em si mesmo. Entretanto, é importante otimizar os negócios primeiro e não tentar criar muitas regras cedo demais.

LABS: Dado o cenário atual – de pandemia global e instabilidade econômica –, que conselho você daria aos fundadores de startups em estágio inicial?

RB: Eu os aconselharia a se concentrarem na construção do negócio. É muito fácil para os fundadores concentrarem-se em muita captação de recursos e obter a máxima valorização. Tudo isso é ótimo, mas é preciso construir um negócio subjacente para justificar essa valorização. Mais importante ainda, se você está aceitando muito capital de risco no início, você provavelmente está criando uma empresa com muito desperdício. Quando a economia dá uma guinada para pior, você pode estar em uma posição muito difícil porque você criou uma organização que não é suficientemente enxuta para sobreviver e se adaptar.

LABS: Olhando para trás – digamos, para 2012 –, o Rodrigo daquela época estaria surpreso com o fato de haver até US$ 10 bilhões em investimentos para América Latina até o final de 2021, e em apenas um ano?

RB: Eu definitivamente teria ficado surpreso. Não posso dizer que não esperava por isso, mas o que sempre vemos ligado a esse tipo de interesse do investidor é o fator da maturidade. Hoje, esse nível de investimento faz sentido porque a primeira geração de startups (de 2011 a 2014) atingiu a maturidade total. Os cheques são agora muito maiores. O capital de investimento vai aumentar naturalmente.

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Mas eu não esperava um volume tão grande em dez anos. Sempre tivemos a preocupação de que poderíamos ser limitados pelo capital, mas sempre acreditamos que, se construíssemos as empresas certas, eventualmente o capital cresceria. Foi uma surpresa agradável o quanto o capital cresceu na América Latina.

LABS: Recentemente nós entrevistamos o Carlos Ramos de la Vega, da LAVCA. Ele disse que o interesse global que estamos vendo agora na América Latina já era esperado há muito tempo. Você concorda?

RB: Sim. Acho que os problemas que temos aqui na América Latina são muito mais reais, de certa forma. É claro que você ainda tem grandes problemas em outras regiões do mundo, mas você não vê uma comunidade tecnológica tão grande desenvolvendo soluções para eles hoje como nós fazemos na América Latina. Acho que tem a ver com a escala do nosso ecossistema, em que você tem uma tecnologia sendo desenvolvida em um ecossistema com um grande número de problemas que podem ser resolvidos com aquela tecnologia.

É algo que tem se desenvolvido há algum tempo, e as pessoas finalmente perceberam que você realmente pode construir grandes empresas de tecnologia na América Latina e expandi-las globalmente. São empresas como Gympass ou Nubank, que foram desenhadas para serem empresas globais desde o início. Acho que esse é um momento muito interessante.

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LABS: Alguns dos investidores no Vale do Silício começaram a usar uma abordagem mais científica em vez de usar o instinto. Eles classificam os fatores-chave e os adicionam a uma estrutura de análise de decisão para tomar melhores decisões de investimento. Você usa algo assim, ou está fazendo isso mais a partir de sua experiência com venture capital em termos de como você avalia as empresas?

RB: Tentamos evitar ser muito científicos sobre isso. No final das contas, esse é um negócio formado por pessoas e é muito difícil dizer se a empresa, numa escala de dez pontos, merece um cinco ou um seis ou um sete. Acho que, no momento em que você coloca um número, isso cria um falso grau de segurança, porque talvez a pergunta não tenha sido bem formulada.

Talvez sim, são os fundadores com uma visão, mas há outras coisas sobre como eles traduzem essa visão em cultura e comunicam essa visão à sua equipe. Isso é real. É difícil avaliar com precisão todos os fatores hiper-detalhados e as diferentes dinâmicas sobre como as pessoas se comportam e como as pessoas pensam e lideram e interagem. Entendo que é importante construir um nível de segurança, o que analiticamente é bom, mas isso não se traduz realmente em uma melhor tomada de decisão, na minha opinião.

LABS: Se você usa seu instinto de investidor veterano, o que você procura em uma startup e em um time de fundadores? Quais são os sinais que fazem você se sentir confiante de que esse é a empresa para investir?

RB: Acho que há algumas coisas. Primeiro, um fundador capaz de articular sua visão, de falar sobre o que quer construir, e de demonstrar se entende a dor de seus clientes quando está tentando encontrar mais do que uma simples solução. Se entender a dor, ele pode falar com seus clientes e se mostrar disposto a ouvir o feedback, e eventualmente descobrir algo que funcione e que resolva essa dor.

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Segundo: como eles constroem sua equipe. Eles estão construindo com estagiários que podem ser super-inteligentes, mas levarão anos para progredir, ou estão construindo com pessoas que já sabem como realizar a tarefa em questão? Eles são as melhores pessoas para cada tarefa e estão entusiasmados? A equipe acredita na tese? Eles estão conscientes da dor que estão tentando resolver e trabalham bem juntos? Como eles são como recrutadores e como líderes? Esses são aspectos muito importantes e para os quais eu normalmente olho.

LABS: Você acha que a atual escassez de talentos, especialmente a falta de engenheiros treinados em IA e desenvolvimento de software no Brasil e em outras partes da América Latina, é um desafio? O que você mencionou sobre ser capaz de escalar e se tornar global ao longo do tempo é um desafio maior do que seria se não houvesse escassez de talentos na América Latina como existe hoje?

RB: Com certeza, isso é um problema. Até recentemente, pagava-se menos a programadores, engenheiros e cientistas do que se pagava aos mesmos profissionais na Califórnia, por exemplo. Isso está mudando. Estamos vendo uma grande crise.

Tem sido engraçado. Todas as startups estão reclamando sobre isso agora. Não tanto por não poder contratar brasileiros, mas pelo fato de que esses caras estão sendo contratados por empresas americanas que os pagam em dólares americanos. Isso terá efeitos múltiplos. Um deles é o aumento do consumo de capital.

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A segunda coisa é que temos que começar a ir atrás de pools de talentos. Precisaremos buscar em outros lugares. Penso que criar mais desse intercâmbio entre talentos de outros países será super útil para acelerar o desenvolvimento de nossas startups. O grande número de desenvolvedores necessários é um problema, e é um problema que precisa ser resolvido com bastante rapidez.

(Traduzido por Carolina Pompeo)