A unicórnio indiana Oyo chegou ao Brasil em 2019, pouco tempo depois de ter estreado no México, seu primeiro mercado latino-americano. Em menos de um ano, sem fazer alarde, a empresa já exibia o título de maior rede de hotéis no Brasil em número de estabelecimentos. De março para cá, a pandemia de COVID-19 caiu como um meteoro no setor de turismo e viagens, e a Oyo está tendo de encarar a crise. A divisão brasileira oferece um exemplo claro de como a startup está enfrentando o cenário desafiador e se preparando para uma realidade que não voltará tão cedo a ser aquela observada antes do vírus. 

“Estabelecemos um foco na preservação de caixa, ela é essencial na diferença entre sobreviver ou não à crise”, disse Henrique Weaver, diretor-geral da Oyo no Brasil, em entrevista ao LABS. “Fizemos todos os ajustes possíveis, desde redução a zero em investimentos de marketing, renegociação com fornecedores, otimização de gastos de escritório e, infelizmente, corte de postos de trabalho.”

A estrutura no Brasil encolheu de 700 para 150 funcionários, e a redução atingiu todos os setores. “Tivemos de tomar decisões duras e difíceis, para garantir a sustentabilidade de empresa. Vemos isso como um corte para poder voltar a crescer, e não como algo permanente”, diz Weaver.

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Uma das grandes apostas do conglomerado japonês SoftBank, a Oyo alcançou uma rede de 43 mil hotéis em 80 países, e uma valorização de US$ 10 bilhões, menos de 7 anos após ter sido fundada na Índia pelo CEO Ritesh Agarwal. No Brasil, em menos de um ano, chegou a 500 hotéis em mais de 40 cidades.

A empresa estabelece parcerias com hotéis independentes, investe em melhorias no estabelecimento, que passa a adotar a sua bandeira. O hotel parceiro também recebe apoio na gestão da receita e, por meio de algoritmos proprietários da Oyo, opera com tarifas dinâmicas, que variam de minuto a minuto, acompanhando o valor mais próximo do ideal para cada local e situação. Em troca, a startup cobra um percentual sobre a receita da hospedagem, excluindo alimentos, bebidas e eventos.

Desde o início da pandemia, a taxa cobrada dos hotéis foi reduzida em até 50%. “Fluxo de caixa é importantíssimo para o setor. Mesmo com os programas do governo, é difícil para os hotéis independentes preservarem o caixa e manterem seu quadro de funcionários, uma vez que a taxa de ocupação está muito baixa,” explica Weaver. 

Metade da rede Oyo está com as portas fechadas, com movimento de reabertura gradativa. A taxa de ocupação, segundo o executivo, varia de cidade para cidade, mas a média no Brasil está em 15%. “Ainda assim, na comparação observada no Booking.com, nossa ocupação está 300% acima do mercado”, diz.

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Para os hóspedes, a Oyo flexibilizou as regras de cancelamento de reservas. “Não estamos trabalhando para estimular viagens, mas sim para atender às viagens essenciais. Não queremos reabrir antes da hora, sem estar seguros”, afirma o executivo. Weaver acrescenta que o momento tem sido aproveitado na preparação para a reabertura, com orientação de boas práticas de higienização, diretrizes de distanciamento e certificações auditadas, baseadas em inspeções regulares aos hotéis. 

Foi criado também criou um programa de hospedagem solidária, Quartos Abertos, pelo qual a empresa subsidia estadias gratuitas para profissionais de saúde que preferissem não retornar aos próprios lares como forma de prevenção ao contágio de familiares.

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A Oyo prevê um retorno com diferenças substanciais. A partir da experiência internacional, em mercados onde a pandemia passou do estágio mais agudo, a empresa percebe aumento no número de viagens de curta duração e para destinos próximos.

Antes da pandemia, a Oyo enfrentou turbulência na rápida expansão

Antes da crise do coronavírus, a Oyo atravessou turbulências. No início de 2020, já havia demitido 5 mil funcionários ao redor do mundo. O prejuízo no último ano fiscal foi de US$ 335 milhões, seis vezes maior do que o registrado em 2018. Em seu report para investidores, a empresa atribuiu o resultado aos investimentos feitos em novos mercados. Por outro lado, a receita, de US$ 951 milhões, cresceu em 4,5 vezes.

A empresa indiana recebeu à época muitas comparações com o WeWork, a startup dos escritórios compartilhados com a qual dividia duas semelhanças imediatas: apoio do SoftBank e oferta de espaços físicos mesclada à plataformas tecnológicas.

Taxa de ocupação na China oferece luz no fim do túnel

De qualquer forma, a mira da empresa está agora na retomada. Na China, segundo maior mercado da Oyo, a ocupação da rede em janeiro e fevereiro oscilava entre 5% e 10%, e hoje está em torno de 40%. Para o diretor no Brasil, não se trata de um número excepcional, mas ele oferece “uma percepção de movimento e de luz no fim do túnel”.

Um projeto que se fortaleceu no Brasil foi a estrutura de vendas diretas, com call center, site e, principalmente, aplicativo. Os canais próprios respondem atualmente por 20% das reservas na Oyo; antes da crise, representavam 15%. “É vantajoso para o hotel, pois é mais barato. E o aumento no canal direto significa também que estamos aumentando a fidelidade dos clientes.”

A empresa observou um aumento no interesse de hoteleiros independentes, que buscam a parceria durante a crise a fim de melhorar a receita obtida por quarto. Em todo o mundo, 3.600 novos hotéis entraram para a rede Oyo nos últimos dois meses. A empresa não revela dados regionalizados, mas no Brasil, segundo Weaver, o movimento foi semelhante ao de outros mercados. “O crescimento sempre será um ponto importante para nós, o que muda é o horizonte de tempo para que ele aconteça de forma sustentável”, diz o executivo. “Estamos cuidadosos mas esperançosos com o futuro. A crise vai passar e o mercado vai retomar.”