O melhor desempenho de países liderados por mulheres, como como o da alemã Angela Merkel e da neozelandesa Jacinda Ardern, no tratamento da crise pandêmica ganhou algumas manchetes em 2020. O tema chegou a ser alvo de um estudo publicado pelo Center for Economic Policy Research e pelo Fórum Econômico Mundial, que analisa 194 países e sugere que os países liderados por mulheres tiveram resultados de COVID-19 “sistemática e significativamente melhores”. Elas adotaram bloqueios mais cedo e seus países sofrem, em média, metade das mortes que àqueles liderados por homens.
Na perspectiva da força de trabalho na América Latina, especificamente na área de tecnologia, uma pesquisa de 2020 liderada pela HRTech brasileira Revelo – a maior da América Latina – mostra que, enquanto em 2017, as mulheres representavam 10,9% das vagas de carreira na área, em 2020, o número subiu para tímidos 12%.
Por segmento, o estudo mostra que as mulheres ocupam 54% das vagas de marketing digital, enquanto em finanças, área predominantemente masculina, elas ocupam 48% dos cargos. Mas, segundo a Revelo, mesmo em carreiras em que são maioria, as mulheres têm baixa representatividade em cargos de liderança. Nem metade das mulheres (43%) que trabalham com marketing digital ocupam cargos de liderança. O mesmo se aplica às finanças (42%). A pesquisa foi realizada com toda a base da plataforma, que conta com mais de 16.000 empresas e 1 milhão de inscritos.
Do suposto maior interesse das empresas em promover líderes femininas aos mais diversos desafios impostos a essas profissionais, seis altas executivas compartilharam com o LABS suas percepções e sentimentos sobre como é ser uma mulher em uma posição de liderança.
Cumprir a missão de gerir vida pessoal e profissional ao ser mãe, lutar contra o preconceito de gênero e raça ao assumir essas funções, enfrentar mais obstáculos para levantar capital e alavancar privilégios para abrir espaço para mais mulheres nesses setores. Essas são apenas algumas das percepções compartilhadas por elas neste caleidoscópio de histórias.
Diversidade racial deve ser compromisso de todo o ecossistema
Maitê Lourenço formou-se psicóloga, mas entrou no mundo da tecnologia “por conta da audácia de empreender”, como definiu a executiva ao LABS. Queria fazer coisas que conectassem o dia a dia das pessoas com o eixo tecnológico. Com sua trajetória profissional no mundo dos Recursos Humanos com gestão de carreira e desenvolvimento de pessoas, Lourenço fundou em 2010 a Cia de Currículos, um e-commerce na área de RH.
O e-commerce comercializava elaboração de currículos, simulação de entrevistas e fazia todo o processo de desenvolvimento do candidato até a colocação no mercado. Buscando eventos de inovação e tecnologia para otimizar e automatizar os processos do e-commerce, a executiva se deparou com o contexto racial do mercado por meio do chamado “teste do pescoço”, ou seja, olhar se o ambiente está diverso.
“O teste do pescoço é você olhar para os lados e reparar quantas pessoas negras estão em eventos de inovação e tecnologia, olhar o briefing do evento e ver quem são as pessoas que são convidadas para palestrar ou até mesmo as startups que fazem parte do core da aceleradora ou do investidor”, explica.
“Percebi o quanto esse ambiente não trazia uma perspectiva de valorização da população negra, já que não tinha nenhum representante ali. Por isso eu acabei entrando no ecossistema de startups”. A executiva fundou a BlackRocks Startups em 2016, hub de inovação preto que conecta empreendedores a capital e oportunidades no ecossistema de startups.
No ano passado, a BlackRocks lançou o projeto Grow Startup –Cresça seu negócio, um programa de aceleração de startups que foca no crescimento econômico e escalável dos negócios em parceria com o banco BTG Pactual. O programa selecionou oito startups brasileiras que têm pelo menos um fundador negro.
“Quando há homens liderando [fundos de investimento], homens brancos de classe média, é muito difícil que eles olhem para a filha da empregada e acreditem que ela vai ser alguém que vai conseguir gerenciar uma grande empresa, uma grande instituição, principalmente tecnológica. Isso eu vivencio. Eu sou filha de empregada doméstica, e a gente percebe o quanto há um estigma em relação à posição da mulher negra no mercado”.
Segundo Lourenço, um passo importante para falar de liderança feminina para mulheres negras é tratar do porquê homens brancos em geral não contratam mulheres negras para cargos de liderança, segundo a executiva. “Acho irresponsável dizer que as mulheres são responsáveis por elas terem que ir atrás de cargos de liderança, sendo que elas sabem que o mercado não as aceita. Os dados estão aí para comprovar isso. A gente vê que mesmo que as mulheres negras se formem, façam pós-graduação, muitas vezes elas não chegam aos cargos de liderança”.
Ela acredita que de nada adianta esperar um exercício individual das mulheres negras quando o problema é social. “A gente discute muito que as mulheres precisam se esforçar, que a população negra não se esforça, a gente vê várias frases nesse sentido de ‘abaixar a régua’ entre outras coisas. Acho que a pergunta tem que ser feita para os homens brancos líderes: Por que vocês não contratam mulheres negras para liderança?
O maior desafio de Lourenço hoje é tentar transpor a ideia de que ela é só uma mulher negra trabalhando em na área de tecnologia. “Em que momento que vão enxergar a capacidade técnica para além desse contexto? Eu acho que o maior desafio é ter que ficar provando que eu não sou só uma mulher negra. Provar que eu tenho capacidade técnica de ocupar os cargos de liderança, para gerenciar uma aceleradora, para criar uma estrutura de fundo de investimento, entre outras coisas”.
Mas não é fácil ser a CEO de uma aceleradora. “Para mim, tem sido muito importante entender que muitas coisas vão além do que eu sou, está posto dentro de uma sociedade que é racista e que é machista”.
Lourenço frisa que diversidade racial nas empresas, o que engloba mulheres negras, traz lucro para a instituição. “Não há melhor forma de mostrar o impacto do que financeiramente. A McKinskey fez um estudo em 2017, a Sueli Carneiro, uma grande estudiosa e intelectual brasileira traz isso em 2012, falando que quanto maior a diversidade racial dentro de uma instituição, mais lucro ela têm”.
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Além das políticas. É preciso transformar o ciclo vicioso em virtuoso
Quando se trata de inspirar mulheres a almejar cargos de liderança, Viviane Sales, VP da área de Work na fintech unicórnio Creditas, enfatiza a importância de modelos de referência e políticas inclusivas, como treinamento de viés e de habilidades específicas dentro das empresas. Mas segundo o que a executiva contou ao LABS, de nada adianta a empresa possuir todo um aparato de políticas voltadas para mulheres se o ambiente de trabalho não for favorável.
Temos (na Creditas) o ‘É da conta delas’, que é mais abrangente para discussões entre mulheres, com palestras e vários eventos. Temos um específico para mulheres em tecnologia e produto, tivemos um evento também para mulheres em dados. Mas não adianta você ter todas essas políticas e no dia a dia ter situações chatas que acontecem com as mulheres e que não são apontadas.”
Com passagens pelo Boston Consulting Group (BCG) – onde trabalhou 7 anos e construiu a base de sua carreira em consultoria e estratégia – e pelo Twitter, onde ficou três anos como head de estratégia e sales operation para a divisão latino-americana da rede social, foi na Creditas que Sales teve a oportunidade de satisfazer sua verve mais empreendedora.
Sales conta que a primeira posição que assumiu na fintech, de VP de Marketing e Analytics, unia suas habilidades estratégicas, analíticas e quantitativas, “meu lado mais forte”. Formada em administração com MBA na Northwestern University – este último, programa patrocinado pelo BCG durante seus anos na consultoria – a executiva liderava quatro áreas na época: analytics (consultoria interna), data science, modelagem de crédito e marketing de performance. “Nós éramos um time de 180 pessoas, hoje tem 1700. Foram 3 anos e meio de crescimento exponencial. A gente tinha quase nenhum algoritmo implementado e agora tem algoritmo em praticamente todas as áreas da empresa.”
Mas em meio a tantos números, o que de fato mudou a equação na vida de Salles e passou a exigir ainda mais do seu leque de habilidades foi a chegada do primeiro filho, em 2019. Para a executiva, entre tantos desafios enfrentados durante a carreira, o maior deles é conciliar vida pessoal e profissional depois de ser mãe. “A diferença realmente acontece quando você tem filho. Hoje eu tenho plena consciência de que o trabalho de mãe é bem maior que o de executiva.”
Para ela, a chave para conseguir lidar com a jornada dobrada é ter uma rede de apoio presente e rotinas bem definidas. “Em casa dividimos tudo 100% igual. Nós somos os dois pais, os dois executivos, a gente divide as duas coisas iguais. Quando você é mãe, pai, é importante, se for possível, ter um sistema de ajuda, de suporte,” defende.
Já sobre a importância da rotina, Salles opina que o equilíbrio nesse sentido também gera melhores lideranças. “Não só para quem tem filho, mas acho que você tem que ter o seu horário para trabalho e horário para a vida pessoal […] Senão é impossível, com filho também, o horário é dele, não é seu (risos). Você tem que se adaptar para conseguir. Se você não consegue fazer isso para você mesma, talvez você não consiga respeitar o tempo dos seus liderados.”
Logo que voltou da licença maternidade, em 2020, o novo desafio da executiva na fintech foi assumir o posto de VP de home equity. “Fiquei 10 meses liderando, entrei num momento bem crítico, que foi abril, quando demos uma freada por causa da pandemia. Reduzimos significativamente o investimento em marketing, então peguei a business unit que estava praticamente parada ali para fazer todo o caminho de retomada. Nos últimos meses conseguimos não só retomar, mas bater recordes e ter números muito bons.”
A mais nova empreitada na saga da executiva é ter assumido, em janeiro, a business unit de Work, área da fintech que oferece soluções para empresas, desde empréstimos com garantia para empresários e empresárias até um pacote de soluções voltado para o RH das companhias, com empréstimo consignado, antecipação de salário, benefícios, previdência privada e um e-commerce. Entender o ecossistema dos RHs, resgatar sua experiência com o modelo B2B e estruturar time e produto são alguns dos desafios elencados por Salles em seu novo cargo.
Acumulando três posições de liderança na Creditas ao longo de poucos mais de três anos e meio, Salles entende que o impacto de se ter mulheres em cargos de liderança na cultura de uma empresa começa por abrir portas para mais profissionais. “Quando você tem uma mulher [líder] você consegue trazer outras. Na minha primeira posição [como VP de Marketing e Analytics na Creditas], minhas quatro áreas eram bem quantitativas, áreas que tipicamente tem um percentual de mulheres bem baixo. Na Creditas, a gente conseguiu ter um equilíbrio praticamente meio a meio aí, em todas as áreas, de homem e mulher. Dentre outras coisas, temos um ambiente muito favorável e positivo para mulheres, mas o fato de eu estar liderando ajudava também, porque as mulheres se sentem mais confortáveis, sabem que vão ter um ambiente seguro.”
Para ela, ter lideranças femininas, além de ajudar a acessar o pool de novos talentos femininos, principalmente em tecnologia e dados, também se trata de estratégia. “O mundo tem 50% de homens e 50% mulheres, então se você não tem representatividade na sua empresa, você não está entendendo metade do seu público e metade do universo como ele funciona […] Por que você não deveria estar trabalhando com metade da força de trabalho que muitas vezes é até mais qualificada? Hoje em dia tem maior percentual de mulheres na faculdade.”
A importância de modelos de referência também é apontada pela executiva como crucial para inspirar outras mulheres a serem líderes. “Quando se tem um percentual baixo nas lideranças, isso faz com que as pessoas que estão em baixo se vejam menos nessas posições, é um ciclo vicioso”. Salles conta que, no início da carreira, quando entrou no BCG, não havia mulheres sócias. “Hoje é bem diferente, mas o percentual, globalmente, de mulheres sócias em consultorias em geral é muito baixo, então é difícil você se ver naquela posição de liderança.”
Para pivotar – no jargão das startups – o ciclo vicioso para virtuoso, a ferramenta é, para Sales, promover a diversidade nesses cargos para que as diferenças sejam alavancadas, ao invés de penalizadas. “Quando você tem mulheres em cargos de liderança, você também vai ter mulheres fazendo análise de performance. E aí, coisas que talvez um homem penalizasse, como “Ah não, essa pessoa não é tão assertiva”, por exemplo, a mulher pode dizer “Não, ela é assertiva, é só o jeito como ela se posiciona”. Se você tem diversidade nas pessoas que estão avaliando, você consegue ver a performance de diferentes ângulos e achar os pontos positivos. Então, é sobre como você alavanca essas diferenças ao invés de cobrar que seja todo mundo igual.”
A combinação certa: empreendedorismo social, boas oportunidades e líderes de apoio
De Los Angeles, Amanda Jacobson estudou negócios e psicologia nos Estados Unidos, mas foi no México que a executiva americana encontrou sua paixão e escolheu criar raízes. Chief of Staff na fintech com foco em PMEs Oyster Financial desde 2019, Jacobson tem expertise em todo o ecossistema de empreendedorismo e investimento, de incubadoras e aceleradoras a startups e captação de recursos.
“O empreendedorismo social foi o que realmente me cativou, então fiz uma bolsa de estudos em empreendedorismo social na Índia depois da faculdade, em vez de ir direto para a minha carreira (…) Meu trabalho era essencialmente encontrar empreendedores sociais com fins lucrativos em toda a Índia, nas mais diferentes áreas, de saúde, à água, aos direitos das mulheres.”
Após esses seis meses de bolsa, ela voltou para Los Angeles para encontrar um emprego, literalmente se candidatando a 100 empregos em seis meses. “Eu estava trabalhando na Lyft porque meu carro era muito velho para o Uber [risos].” Foi em 2014 que Jacobson cruzou com a Village Capital para então encontrar algo que ela sabia “que iria se apaixonar”.
Focada em venture readiness, Village Capital é uma aceleradora e incubadora que apoia empreendedores que estão se preparando para levantar suas primeiras rodadas de investimento. Em três anos, Jacobson passou de um emprego de meio período, montando workshops, comprando pizzas, movendo cadeiras e aprendendo tudo o que podia sobre como apoiar empreendedores, para gerente regional para a América Latina. “Se você dedicar tempo para concentrar sua energia em algo que ama, se você se tornar a melhor do mundo, você será bem paga, terá o que precisa da vida”.
Quando a Village Capital estava fazendo seu primeiro programa com a Mastercard em 2014, “América Latina” e “fintech” surgiram como o mix que preparou o cenário para a experiência atual de Jacobson. “Foi a primeira vez que ouvi a palavra fintech e a primeira vez que tive a oportunidade de trabalhar na América Latina.”
Combinando sua experiência em encontrar e avaliar empreendedores na Índia com a administração de workshops e reunir os mentores permitiu que ela estabelecesse as bases para seu caminho no México. Da aceleradora, Jacobson passou para o outro lado da moeda. “Já estou nos escritórios de CFOs e CEOs de todas essas grandes empresas – Será que já posso pedir dinheiro a eles? (risos) Trabalhei com captação de fundos e foi quando tudo começou a andar. Comecei a contratar uma equipe, trabalhando com vários setores, entrando em outras regiões, Argentina, Chile, Colômbia. Estou muito orgulhosa do time que, depois que eu saí, continuou crescendo, inclusive para o Brasil. Isso foi algo muito significativo para mim, treinar a próxima leva de líderes no México para continuar o legado e seguir ajudando os empreendedores sociais.”
Já na América Latina, com expertise em todo o ecossistema e experiência de liderança, a partir de então, Jacobson também teve passagem na instituição mexicana de microfinanças Gentera, onde foi convidada a liderar seu fundo de capital de risco e administrar um portfólio de nove empresas no México, Colômbia e Brasil. “Foi a partir daí que, depois de alguns anos, comecei a me perguntar o quão boa investidora eu poderia ser sem nunca ter sido empreendedora.” Foi quando a Oyster Financial, startup de serviços financeiros digitais que visa ajudar as PMEs, cruzou seu caminho.
“No México, cerca de 50% do PIB vem de pequenas e médias empresas, e perto de 99% dos empregos são nessas pequenas e médias empresas. Então, se eu puder fazer algo para tirar essa dor e fazer com que os empresários possam se concentrar mais no que eles amam…” A carreira de Jacobson foi pavimentada por seu entusiasmo com empreendedorismo social, boas oportunidades e líderes que a apoiaram, como resume a executiva.
No México, Jacobson diz que ainda há muitas mulheres cuidando da família, desempenhando papéis mais tradicionais. “Mas uma das coisas mais legais de morar no país é o quanto as mulheres reconhecem isso (o apoio de outras mulheres). Como é importante fortalecer umas às outras e apoiar outras mulheres em posições de liderança, ser modelos de referência e oferecer apoio e criar comunidades”, celebra. “O que tenho visto na América Latina agora é que realmente é uma era de ouro em que as mulheres se unem e se apoiam para construir negócios.”
Ser uma mulher americana no México também deu a Jacobson uma percepção do que a sociedade espera das mulheres na base e nas lideranças, dependendo de suas contextos culturais. “Personalidades agressivas e mulheres líderes fortes são mais aceitas nos Estados Unidos […] há muitas exceções, mas as mulheres [na América Latina] não são tão agressivas e diretas ao expressar suas opiniões.”
“Já estive em posições de liderança e, por ter confiança em mim mesma, as pessoas confiaram em mim, então, quando tenho opiniões fortes, puede ser chocante. Isso também faz parte da cultura aqui. Você não diz não. No México, é sempre ‘sim’, mesmo que você queira dizer ‘não’. E como uma mulher americana, chegando e sendo tão agressiva, eu escuto um pouco de ‘tá tudo bem porque ela é americana, então ela é assim mesmo.’ Ainda assim, acho que foi isso que me permitiu ter sucesso, falar o que penso e ter pessoas ao meu redor que me apoiam”.
Da importância de modelos de referências a entidades que ajudam as mulheres de forma proativa a organizar esforços para ajudar umas às outras na força de trabalho, Jacobson também acredita que dar visibilidade na mídia, em conferências e na educação é vital para inspirar as mulheres a buscarem cargos de liderança, inclusive no setor de fintechs. Ela menciona a importância de eliminar o preconceito durante as contratações e entrevistas para garantir que as mulheres tenham oportunidades iguais desde o início.
Mais diversidade em posições de liderança gera melhores produtos, mais ideias, experiências e redes de contato – mas também mais dinheiro. “Se você olhar para o estudo da Kaufman, verá que elas [mulheres] levantam capital melhor (risos).” O artigo citado pela executiva, do The Kauffman Fellows Research Center (KFRC), aponta que as equipes fundadoras com inclusão de gênero têm mais sucesso ao captar fundos e inovar.
“Atualmente, na Oyster, cerca de um quarto das nossas empresas clientes são propriedade de mulheres. Em comparação com a população [no México], temos uma distribuição maior de mulheres proprietárias na plataforma da Oyster. Isso é interessante para compreender os desafios para as mulheres que recorrem aos bancos; por que elas prefeririam um neobanco como a Oyster em vez de opções tradicionais? Há um gap realmente interessante, em termos de como movemos o ponteiro para empoderar mais mulheres para terem negócios no México, para assumir esse risco e terem apoio de suas comunidades”.
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Mais do que modelos de referência. É sobre legado
Nascida no Equador e criada na Argentina, a head de merchant acquiring da fintech argentina Ualá, Maia Eliscovich, formou-se em Economia nos Estados Unidos em busca de uma carreira generalista. Com passagens pela McKinsey em Nova York, onde trabalhou em diversos setores, como o químico, petróleo e gás, setor público, educação e bancos, foi contratada pela Ualá em 2018 – quando voltou para a Argentina, como chief of staff.
“Esse foi o meu primeiro cargo. Quando entrei na Ualá, havia cerca de 35 pessoas na empresa, e minha função era ajudar o CEO com o crescimento da empresa […] Havia muitas funções diferentes, mas muito disso foi dedicado à captação de fundos”. Eliscovich participou da rodada da Série B de US$ 34 milhões da fintech, em 2018, liderada pelo Goldman Sachs e também trabalhou na rodada Série C de US$150 milhões, a última rodada da Ualá que teve Tencent e SoftBank, no final de 2019.
Agora, como head of merchant acquiring, Eliscovich resume seu maior desafio em “equilibrar as melhores entregas, garantindo que você tenha um ótimo produto para seus usuários enquanto mantém o time inspirado no dia-a-dia”.
Como uma mulher latina em um cargo de liderança em tecnologia, Eliscovich é otimista. “Acho que é um momento muito bom para as mulheres trabalharem em geral e também em tecnologia. Cada vez mais, especificamente nos Estados Unidos, e agora mais na Argentina também, as pessoas falam sobre a necessidade de mulheres nesse tipo de empresa, ter diversidade e outras minorias que não estão devidamente representadas. “
Enquanto o ecossistema de tecnologia se abre lentamente para trazer mais mulheres a cargos de liderança, ela acredita que o impacto significativo das posições de líderes femininas na cultura de uma empresa está no legado. “O que é mais importante e em que me concentro muito não é realmente sobre mim, ou não é realmente sobre outras mulheres na equipe sênior. É sobre as mulheres que virão depois de nós. Mulheres que trabalham em funções diferentes que admiram a empresa e visualizam se elas poderiam permanecer ali no futuro”.
A executiva conta que, a partir de suas próprias experiências anteriores em outras empresas, foi um desafio enfrentar, que, a maioria das pessoas que estavam há mais tempo do que ela no mercado, correspondiam ao estereótipo de homens mais velhos. “Isso realmente me fez pensar como eu iria permanecer naquele lugar por muito tempo e se havia espaço para alguém como eu a longo prazo naquela empresa.”
Uma experiência que a fez perceber a importância de mostrar – por meio de exemplos – que as mulheres podem ocupar cargos de chefia. “As mulheres podem navegar entre serem mães ou tias ou primas e fazer parte da vida familiar e ao mesmo tempo trabalhar. Quando colocamos isso, mostramos que falamos muito sobre ser quem somos e o que fazemos com as outras pessoas da empresa . “
Mas, para ela, não se trata apenas de modelos de referência. “Modelos de referência ajudam, diálogo aberto ajuda. Mas acho que nunca estaria em minha posição se não fosse porque nosso CEO decidiu que era importante ter mais mulheres líderes na empresa.”
Para ela, a diversidade não vai acontecer por acaso. “Não é como se fossemos acordar um belo dia e de repente ‘uau, é 50/50 [homens e mulheres]’. Você tem que ter o apoio da equipe de gestão e dos investidores e do CEO, então eu acho que é uma combinação de ambos.”
Para navegar pelos desafios de equilibrar a vida pessoal e profissional como líder, a executiva menciona a importância de não renunciar a ninguém a propriedade de seu tempo. “É assim que opero com minhas equipes, e toda vez digo isso, que me preocupo muito mais com o trabalho que está sendo feito do que com você estar conectada em um determinado momento.”
“Ficou especialmente mais difícil durante a pandemia; todo mundo pede coisas estranhas em horários estranhos porque provavelmente estamos todos online assistindo Netflix. Por exemplo, evito mandar mensagens para alguém no fim de semana porque se alguém quer fazer o trabalho no fim de semana, não serei eu quem os obrigou a fazê-lo. Definir limites, lembrar que se trata de resultados, e não de face-time, e deixar as pessoas escolherem como querem fazer seu trabalho, acho que é muito importante”.
Embora o trabalho remoto tenha gerado diversas discussões sobre mais flexibilização e diferentes formas de organização, também colocou questões em foco. “Há uma estatística publicada pela Organização Lean In: se você olhar para as pessoas que perderam seus empregos durante a pandemia, são todas mulheres, porque os homens foram recontratados, mas as mulheres que perderam seus empregos, não”.
Para Eliscovich, o aumento desse gap é potencializado pelas medidas de trabalho remoto. “Elas [as mulheres] percebem que há muitas coisas que podem ser feitas em casa; elas têm a responsabilidade adicional de educar seus filhos em casa. Acho que os empregadores devem pensar muito cuidadosamente sobre como vão capacitar em suas equipes as mulheres com filhos ou que tenham responsabilidades em casa, para garantir que tenham a flexibilidade e a compreensão da empresa para que tudo funcione. Acho que vai colocar muita pressão sobre os empregadores para que funcione.”
Supermulher? Não, trata-se de poder buscar equilíbrio
Antes de virar sócia e chegar à presidência de marketing da foodtech brasileira Liv Up, a executiva Stella Brant começou sua carreira na agência in-house, um departamento de marketing, onde se afeiçoou por estratégia e criação de marca como algo de transformação da cultura de um país. Logo depois, foi para Ambev, quando ainda era chamada apenas de Brahma. Ficou 21 anos na empresa, entre papéis regionais, locais e globais, com passagens por diversas marcas da companhia cervejeira.
“Comecei minha carreira em campo e depois fui para a administração central, e na sequência o headquarter global, onde está mais a estratégia e construção de marca. Foi em São Paulo depois de quatro anos de empresa que eu comecei a assumir a gerência de marcas e liderança de algumas marcas e depois a gerência de inovação. Eu construí essa liderança ao longo de diversos cargos nesses 21 anos e principalmente com um olhar bastante estratégico, construindo essas marcas ligadas à inovação e à disrupção”, conta.
A transição de duas décadas em uma carreira consolidada na indústria tradicional para o mundo de startups em 2017 com a 99 “foi um ato de ousadia e coragem”, como descreve a executiva. “Na época ninguém fazia isso. Então a pergunta que eu mais ouvia era: ‘você tem certeza que vale a pena?” lembra.
“Foi coragem e resiliência. Acredito que toda mulher tem muito esse jogo de cintura e adaptabilidade na vida. Não só pelos vários pratos que a gente equilibra, mas a mulher precisou disso para conseguir romper as estruturas”, conta. Stella acredita que as startups e o mundo da tecnologia são um ambiente propício para a inovação, para o disruptivo.
“Quando eu fiz esse movimento para a 99, eram 12 pessoas na liderança. Só eu de mulher. Lembro bem da primeira reunião que fizemos, era uma segunda-feira à noite na minha primeira semana. Eu olhei para a sala e pensei “é sério que sou a primeira mulher aqui?”, porque eu não sabia disso até entrar.” No ano passado, passou por uma nova transição: para a Liv Up, no meio da pandemia. “No primeiro dia da quarentena oficial, eu anunciei que estava mudando de empresa”, conta.
Para Brant, a preocupação que a Liv Up tem com diversidade e inclusão foi “fundamental para conseguir ver o quão promissora essa empresa poderia ser e como eles não estavam buscando só uma profissional de marketing mulher, mas sim uma complementaridade no time, trazendo novos skills, novas visões, e isso é muito importante para a inovação, porque sem diversidade não tem inovação”.
Grupos de apoio de mulheres empreendedoras são, para Stella, “uma força extra”. “Tem hora que dá vontade de desistir mesmo, de tão atrasado que o mercado está em relação ao reconhecimento e oportunidades para mulheres. Então a gente vem se ajudando muito, não só em relação ao apoio e oportunidades, mas em conseguir disseminar conhecimento, trocar informações e promover encontros (agora virtuais)”.
Hoje, Brant tem um time 100% feminino sob sua liderança direta. E lembra das inúmeras vezes na sua carreira literalmente ouviu que eu não poderia assumir tal cargo porque era mulher. “O quanto eu tive que provar que eu poderia sim ocupar aquele cargo é um desgaste muito grande, uma energia gigantesca. Ter exemplo de mulheres incríveis que estão fazendo e conquistando e esse apoio no dia a dia através de encontros traz um valor gigante, porque você não consegue pensar em estar em uma posição onde você não se vê nela”.
Brant se empenha em participar de fóruns, aulas, palestras e entrevistas. Ela acredita que isso é necessário para dar visibilidade para o que as mulheres na liderança podem fazer em termos de inovação. “É uma agenda que eu faço questão de manter”.
Desde que saiu da Ambev para a 99 e agora para a Liv Up, Brant viu a quantidade de mulheres que a chamam para conversar e tomar um café crescer. “Recebo muitas mensagens falando ‘nossa, como você me inspira. Como é bom ter uma líder mulher. Como eu vejo algumas mudanças acontecendo'”.
“Não é só sobre ter uma mulher [na liderança da empresa] para falar sobre diversidade, mas sim que ela tenha uma forma de impactar na estrutura da empresa, na venda da empresa, na construção do negócio em si. Vejo que isso gerou um sentimento de orgulho para as mulheres da Liv Up ganharem força que as coisas que elas acreditam também podem ser faladas, independentemente se é sobre diversidade, mas sobre qualquer coisa na empresa”.
Maternidade e liderança
Quando Brant estava em licença maternidade, participou de uma campanha interna da Ambev dando uma entrevista. O resumo da conversa virou o título do anúncio: profissional, mãe e mulher, não necessariamente nessa ordem. “Isso para mim foi uma luz, que por mais que tenha sido retirado da entrevista, saber que eu poderia não colocar sempre uma prioridade, mas sim ter três prioridades que se alternam em ordem, foi muito reconfortante. Entendi que ali estava a chave, buscar o equilíbrio, e não ser uma super-mulher, porque ninguém é. Conseguir equilibrar as coisas colocando a cada hora uma em prioridade”.
O trabalho remoto trouxe à executiva a possibilidade de ficar mais perto dos filhos, que têm oito e dez anos. Antes da pandemia, Brant apenas tomava café da manhã com eles, e às vezes conseguia colocá-los para dormir durante a semana, “o que me dava a angústia de ‘não estou vendo meus filhos crescerem durante a semana'”. Há dez meses em home office, Brant conta que o trabalho remoto acabou com a culpa que ela sentia por conta dos filhos.
“Por mais que eu não esteja com eles o dia inteiro, o fato de poder, entre uma reunião e outra ir lá e dar um beijo e ficar um pouquinho com eles, ajudar no dever de casa, almoçar e jantar junto, isso mudou minha vida completamente, trouxe uma sensação de equilíbrio e uma possibilidade real de estar mais presente em outras coisas”.
O equilíbrio, que, segundo a diretora, vem de intercalar os papéis de profissional, mãe e mulher, equilibrando os pratos para que essas prioridades se intercalem de maneira em que ela está presente awareness. “Se estou com meus filhos, estou com meus filhos. Se estou trabalhando, estou trabalhando. De vez em quando eles chegam aqui e eu falo ‘mamãe não pode agora, que está trabalhando’ e eles entendem”, conta.
Mas, segundo a executiva, isso acontece porque ela escolheu pessoas a sua volta que compartilham do mesmo pensamento e que querem ver seu sucesso. “Eu tenho um marido extremamente participativo, envolvido, e que divide todos os papéis muito bem. E eu acho que sem isso é muito complexo. Se eu não tivesse o apoio do meu marido, dificilmente eu conseguiria me dedicar igual me dedico ao trabalho. Isso tudo junto faz com que a gente consiga ter mais equilíbrio e a gente reveze nesses papéis para que as crianças não sofram e a gente consiga ter vida fora do trabalho”.
Uma boa dose de resiliência e outra de inspiração
Ter um negócio digital era algo que Paula Morais almejava desde que cursava Direito na Bahia. O primeiro passo foi procurar emprego em agências de marketing de Salvador. Foi contratada por uma delas, onde passou um ano trabalhando com relacionamento com o cliente e começando a entender e-commerce e logística, enquanto estudava o universo da tecnologia. Logo após essa experiência, ela co-criou um marketplace chamado Talugo (uma plataforma semelhante à OLX). Por não ser financeiramente sustentável, ela deixou o projeto. Algum tempo depois, recebeu uma bolsa de intercâmbio em Vancouver, Canadá, onde se envolveu com iniciativas de educação.
Lá, trabalhou na RED Academy, escola que forma profissionais para o mercado digital. Voltou ao Brasil para criar uma escola para desenvolvedores front-end, back-end e full-stack nas cidades de Salvador e Feira de Santana.
“O negócio gerava muito valor para quem participava. A cada dez alunos que faziam, oito saíam empregados, inclusive pessoas de baixa renda que conseguiram o primeiro emprego em uma média de R$3, 4 mil reais, o que é super legal para a região. Mas a adesão era baixa aos programas, e quem pagava era a pessoa física,” conta
Sem gerar receita no curto prazo, Morais decidiu mudar o modelo de negócios. “Eu nunca tive a oportunidade de empreender sem ganhar. Eu sempre me banquei, então para mim não existia ficar aprendendo dois anos e depois dizer qual era o modelo de negócio”.
A ideia era fazer com que as empresas pagassem para treinar pessoas ao invés de as pessoas pagarem para se formar, já que as empresas tinham necessidade de preencher vagas em tecnologia e dificuldade de contratação. Foi quando a HRTech Intera nasceu, em abril de 2018.
“A gente pivotou a escola de tecnologia nessa tentativa de fazer o negócio funcionar. A Intera nasceu a princípio como uma empresa que tinha um modelo de negócio baseado em educar para recrutar. Mas de tanto a gente conversar com especialistas em RH, mudamos o modelo de negócio mais uma vez e tiramos a educação do processo. Passou a ser uma empresa de recrutamento de talentos para o mercado digital. Foi aí que acertamos a mão no market fit e começamos a crescer muito”, conta,
Morais tem sua própria quota de experiência quando se trata de detectar o preconceito nos investimentos. Ela não conseguiu levantar capital com fundos de venture capital em 2019, mas em 2020, seu sócio conseguiu. “Existe quase que um preconceito meio inconsciente. Uma falta de “confiança” por parte dos fundos de VC em torno de business digitais liderados por mulheres, muito por histórico mesmo, não ter muitas mulheres dentro do cenário.”
Atualmente, a maioria das lideranças e colaboradores da Intera são mulheres. “Temos muita representatividade negra, também. Todas as empresas agora estão levantando um pouco essa bandeira, indo nesse sentido de diversidade. E isso já nasceu com a Intera desde o princípio. A gente formou essa diversidade do time, e acho que muito por conta de ter essa representatividade na liderança”, afirma.
Co-fundadora da Intera, Morais já foi CEO, mas hoje é seu sócio que está na posição. “Hoje eu lidero a frente de vendas e clientes dentro da Intera. Não assumo a posição de líder da empresa como um todo, apesar de estar sempre nas decisões. É uma super responsabilidade, estamos em um momento de empresa de hiper crescimento. A gente cresceu 200% comparado ao ano passado. Empreender um negócio digital é algo 24/7, não é o horário de trabalho comercial”.
“É um malabarismo, mesmo. Conseguir conciliar isso com família, namoro, com você mesmo com seu processo de autoconhecimento, de se cuidar. Existe uma grande complexidade nessa função, mas é aquela coisa: escolhemos um estilo de vida de deixar um legado no Brasil, de criar algo grande. E essa escolha perpassa uma escolha de estilo de vida também”.
Morais lembra que existe uma cultura enraizada, herança histórica de uma sociedade sexista e patriarcal. Embora as minorias venham ganhando espaço no mercado de trabalho, o processo continua.
“Não é fácil, nem todo mundo aposta em você, inclusive a maioria diz que você não vai conseguir, que aquilo não faz sentido, que é uma ilusão, que é um romantismo. Principalmente quando você fala de um negócio em que acredita e que não é só pelo dinheiro. No sentido de “coitada, está achando que vai mudar o mundo”. Escutei isso cinquenta vezes até que hoje vejo as mesmas pessoas que me falaram isso me batendo na porta pedindo emprego,” conta a executiva.
“A gente olha para frente e vê homem. É só quando a gente olha para baixo que vemos mais pessoas como a gente. Eu passei muita dificuldade com a Intera, muita dificuldade para tudo, para conseguir muita coisa até aqui. E é uma questão de resiliência mesmo. Eu particularmente não gosto de mídia, não gosto de exposição da minha vida. Mas ao mesmo tempo eu encaro que, assim como lá trás eu gostaria de estar vendo alguém como eu hoje, inspirando a fazer mais, a dizer que é possível sim, que tem saída, eu faço isso. Não existe dar certo ou errado, existe você desistir no meio do caminho ou entender que não faz mais sentido. Algumas saídas você encontra. Eu queria que tivessem mais mulheres me falando isso quando eu estava ali, passando por momentos difíceis, nos primeiros dois, três anos de empresa.”
